1. Общие положения

1.1. Назначение и правовая основа документа

Настоящий документ устанавливает матрицу ответственности (RACI) для отдела продаж и клиентского сервиса общества с ограниченной ответственностью «Баржоми логистик Москва». Документ разработан в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, Гражданского кодекса Российской Федерации, а также внутренних локальных нормативных актов организации, регулирующих деятельность в сфере доставки бутилированной воды, логистики и оказания транспортных услуг. Матрица ответственности определяет распределение ролей, полномочий и зон ответственности между сотрудниками отдела при выполнении ключевых бизнес-процессов, связанных с привлечением клиентов, заключением договоров, обработкой заказов, сопровождением клиентов и обеспечением высокого уровня сервиса. Документ обязателен для исполнения всеми сотрудниками отдела продаж и клиентского сервиса, а также руководителями смежных подразделений, взаимодействующих с данным отделом в рамках операционной деятельности компании.

1.2. Основные термины и определения

В целях настоящего документа применяются следующие термины и определения. Матрица ответственности (RACI) — инструмент управления, который закрепляет за каждым процессом или задачей одну из четырёх ролей: Responsible (ответственный исполнитель), Accountable (утверждающий и несущий итоговую ответственность), Consulted (консультируемый) и Informed (информируемый). Отдел продаж и клиентского сервиса — структурное подразделение «Баржоми логистик Москва», отвечающее за привлечение и удержание клиентов, формирование коммерческих предложений, заключение договоров на доставку бутилированной воды и транспортных услуг, а также за обработку обращений и претензий. Клиент — юридическое или физическое лицо, заключившее договор на оказание услуг доставки бутилированной воды или транспортных услуг. Заказ — оформленная заявка клиента на поставку продукции или выполнение транспортных услуг. SLA (Service Level Agreement) — согласованный уровень сервиса, определяющий сроки обработки обращений, доставки и реагирования на претензии.

1.3. Область применения и обязательность исполнения

Положения настоящего документа распространяются на все процессы отдела продаж и клиентского сервиса «Баржоми логистик Москва», включая, но не ограничиваясь: поиск и привлечение новых клиентов, подготовку коммерческих предложений, ведение переговоров, заключение и продление договоров, приём и обработку заказов, мониторинг исполнения обязательств, работу с рекламациями и обратную связь с клиентами. Документ применяется как при работе с корпоративными клиентами (B2B), так и при обслуживании розничных и сетевых точек. Все сотрудники отдела обязаны руководствоваться матрицей ответственности при выполнении своих должностных обязанностей. Отклонение от установленных ролей допускается только по письменному указанию руководителя отдела или генерального директора с последующим внесением изменений в матрицу. Контроль соблюдения положений документа возлагается на руководителя отдела продаж и клиентского сервиса.

2. Цель, задачи и область применения матрицы ответственности

2.1. Цель внедрения матрицы ответственности

Целью внедрения матрицы ответственности в отделе продаж и клиентского сервиса «Баржоми логистик Москва» является обеспечение прозрачного распределения ролей и обязанностей, исключение дублирования функций и «пробелов» ответственности, повышение скорости принятия решений и качества обслуживания клиентов. Матрица позволяет чётко определить, кто непосредственно выполняет задачу, кто несёт итоговую ответственность за результат, кого необходимо привлекать для консультаций и кого следует информировать о ходе и итогах выполнения. Внедрение RACI способствует снижению операционных рисков, связанных с потерей клиентов из-за несвоевременной обработки заказов или претензий, а также повышает управляемость процессов в условиях растущего объёма доставок бутилированной воды и расширения географии транспортных услуг в Московском регионе.

2.2. Основные задачи матрицы ответственности

Основными задачами матрицы ответственности являются: закрепление персональной ответственности за ключевые процессы продаж и клиентского сервиса; обеспечение единообразия подхода к выполнению типовых операций; создание основы для объективной оценки эффективности сотрудников; формирование понятных правил эскалации проблем и принятия решений; поддержка непрерывности бизнес-процессов при отсутствии отдельных сотрудников. Матрица также служит инструментом адаптации новых сотрудников, позволяя быстро понять зону своей ответственности и точки взаимодействия с коллегами. В контексте деятельности «Баржоми логистик Москва» матрица особенно важна для координации между коммерческим блоком и операционными подразделениями (склад, транспорт, логистика), чтобы клиент получал согласованный сервис от момента первого контакта до исполнения заказа и постпродажного сопровождения.

2.3. Границы применения и исключения

Матрица ответственности применяется ко всем регулярным и проектным процессам отдела продаж и клиентского сервиса. Исключения составляют чрезвычайные ситуации (аварии на складе, форс-мажорные обстоятельства, массовые сбои в логистике), при которых руководитель отдела или генеральный директор вправе временно перераспределить роли с обязательным последующим документированием. Матрица не заменяет должностные инструкции сотрудников, а дополняет их, детализируя распределение ролей именно по процессам. Изменения в организационной структуре, появление новых продуктов или каналов продаж требуют актуализации матрицы в срок не позднее 15 рабочих дней с момента вступления изменений в силу. Ответственность за своевременную актуализацию несёт руководитель отдела продаж и клиентского сервиса.

3. Структура отдела, функции и распределение ролей по матрице RACI

3.1. Организационная структура отдела продаж и клиентского сервиса

Отдел продаж и клиентского сервиса «Баржоми логистик Москва» включает следующие ключевые роли: руководитель отдела продаж и клиентского сервиса; менеджеры по продажам (работа с корпоративными и сетевыми клиентами); специалисты по работе с ключевыми клиентами (Key Account Managers); специалисты клиентского сервиса (обработка входящих обращений, заказов и претензий); координаторы по сопровождению договоров и документообороту. Руководитель отдела подчиняется напрямую коммерческому директору или генеральному директору (в зависимости от утверждённой структуры). Менеджеры по продажам и специалисты клиентского сервиса находятся в прямом подчинении руководителя отдела. При необходимости отдел взаимодействует с внешними агентами и партнёрами по продажам, однако итоговая ответственность за результат всегда остаётся внутри компании. Структура может уточняться приказами по организации без изменения принципов распределения ролей по RACI.

3.2. Основные функции отдела и закрепление ролей RACI

Ключевые функции отдела продаж и клиентского сервиса и распределение ролей по матрице RACI выглядят следующим образом. Поиск и привлечение новых клиентов: Responsible — менеджер по продажам; Accountable — руководитель отдела; Consulted — коммерческий директор, маркетинг; Informed — специалисты клиентского сервиса. Подготовка и согласование коммерческих предложений: Responsible — менеджер по продажам / Key Account Manager; Accountable — руководитель отдела; Consulted — финансовый отдел, юридический отдел; Informed — клиентский сервис. Заключение и продление договоров: Responsible — менеджер по продажам; Accountable — руководитель отдела (или коммерческий директор при крупных контрактах); Consulted — юридический отдел, бухгалтерия; Informed — клиентский сервис, логистика. Приём и регистрация заказов: Responsible — специалист клиентского сервиса; Accountable — руководитель отдела; Consulted — менеджер по продажам (при сложных заказах); Informed — склад, транспортный отдел. Обработка претензий и рекламаций: Responsible — специалист клиентского сервиса; Accountable — руководитель отдела; Consulted — логистика, качество, юридический отдел; Informed — менеджер по продажам, закреплённый за клиентом.

3.3. Детализация ролей Responsible и Accountable

Роль Responsible означает, что сотрудник непосредственно выполняет работу и отвечает за качество и сроки исполнения конкретной задачи. В отделе продаж и клиентского сервиса эту роль чаще всего выполняют менеджеры по продажам и специалисты клиентского сервиса. Роль Accountable означает, что сотрудник несёт итоговую ответственность за результат процесса, имеет право утверждать решения и отвечает перед вышестоящим руководством. В большинстве процессов Accountable закрепляется за руководителем отдела продаж и клиентского сервиса. Для крупных сделок (свыше установленного лимита) Accountable может переходить к коммерческому директору. Важно, что на одну задачу или процесс может быть только один Accountable, в то время как Responsible может быть несколько при условии чёткого разделения зон. Нарушение этого принципа приводит к размытию ответственности и затягиванию принятия решений, что недопустимо в условиях конкурентного рынка доставки бутилированной воды.

3.4. Роли Consulted и Informed

Роль Consulted предполагает обязательное получение мнения или экспертизы до принятия решения. В процессах отдела продаж и клиентского сервиса в качестве Consulted чаще всего выступают юридический отдел (при согласовании договоров), финансовый отдел (при предоставлении отсрочек и скидок), отдел логистики и транспорта (при оценке возможности исполнения нестандартных заказов). Роль Informed означает, что сотрудник или подразделение должны быть проинформированы о результате или ходе процесса, но не участвуют в его выполнении. Типичные Informed — специалисты клиентского сервиса при заключении нового крупного договора, менеджеры по продажам при закрытии претензии по их клиенту, а также склад и транспорт при изменении статуса заказа. Своевременное информирование снижает количество ошибок и повторных запросов, повышая общую эффективность работы компании.

3.5. Матрица ответственности по ключевым процессам

Ниже приведена сводная матрица ответственности по основным процессам отдела продаж и клиентского сервиса «Баржоми логистик Москва». Процесс «Первичный контакт с потенциальным клиентом»: R — менеджер по продажам; A — руководитель отдела; C — маркетинг; I — клиентский сервис. Процесс «Квалификация лида и подготовка КП»: R — менеджер по продажам; A — руководитель отдела; C — финансы, логистика; I — клиентский сервис. Процесс «Согласование и подписание договора»: R — менеджер по продажам; A — руководитель отдела / коммерческий директор; C — юрист, бухгалтерия; I — клиентский сервис, склад. Процесс «Приём регулярного заказа»: R — специалист клиентского сервиса; A — руководитель отдела; C — менеджер по продажам (при отклонениях); I — транспорт, склад. Процесс «Обработка претензии»: R — специалист клиентского сервиса; A — руководитель отдела; C — логистика, качество, юрист; I — менеджер по продажам. Процесс «Мониторинг удовлетворённости клиентов»: R — специалист клиентского сервиса / менеджер; A — руководитель отдела; C — маркетинг; I — коммерческий директор.

4. Взаимодействие с другими подразделениями

4.1. Принципы взаимодействия и точки передачи ответственности

Эффективная работа отдела продаж и клиентского сервиса невозможна без чёткого взаимодействия со смежными подразделениями «Баржоми логистик Москва». Основные партнёры по процессам: отдел логистики и транспорта, склад, финансовый отдел, юридический отдел, отдел качества (при наличии), служба безопасности. Передача ответственности фиксируется в момент выполнения согласованного действия: например, после подтверждения заказа специалистом клиентского сервиса ответственность за физическую доставку переходит к отделу логистики. При этом отдел продаж и клиентского сервиса сохраняет роль Informed и, при необходимости, Consulted по вопросам клиента. Все точки передачи фиксируются в корпоративных системах учёта и сопровождаются уведомлениями заинтересованных сторон. Нарушение порядка передачи приводит к сбоям в исполнении заказов и снижению уровня клиентского сервиса.

4.2. Взаимодействие с отделом логистики и транспорта

При работе с заказами на доставку бутилированной воды и транспортные услуги отдел продаж и клиентского сервиса обязан передавать в отдел логистики полную и корректную информацию: адрес доставки, временное окно, объём, особые требования клиента, контактное лицо. Роль Responsible за формирование заявки на доставку — специалист клиентского сервиса или менеджер по продажам; Accountable — руководитель отдела продаж. Отдел логистики выступает в роли Responsible за планирование маршрута и исполнение доставки, Accountable — руководитель логистики. При невозможности исполнения заказа в запрошенные сроки логистика обязана проинформировать клиентский сервис в установленный SLA-срок (как правило, не позднее 2 часов), после чего клиентский сервис согласовывает с клиентом альтернативные варианты. Эскалация нерешённых вопросов производится через руководителей отделов.

4.3. Взаимодействие с финансовым и юридическим отделами

При подготовке коммерческих предложений с отсрочкой платежа, индивидуальными скидками или нестандартными условиями оплаты менеджер по продажам обязан получить согласование финансового отдела (роль Consulted). Юридический отдел привлекается в роли Consulted при разработке и согласовании договоров, дополнительных соглашений и при работе с претензиями, имеющими правовые последствия. Accountable за итоговые условия сделки остаётся руководитель отдела продаж и клиентского сервиса или коммерческий директор. Специалисты клиентского сервиса информируют финансовый отдел о фактах просроченной задолженности клиентов и участвуют в процессе досудебного урегулирования в рамках своих полномочий. Все согласования фиксируются в системе документооборота или по корпоративной электронной почте с сохранением истории.

4.4. Эскалация и разрешение конфликтов зон ответственности

В случае возникновения споров о зоне ответственности между сотрудниками отдела продаж и клиентского сервиса или между отделами решение принимает руководитель отдела продаж. Если конфликт затрагивает интересы нескольких подразделений и не может быть разрешён на уровне руководителей отделов, вопрос эскалируется коммерческому директору или генеральному директору. Все случаи эскалации документируются. По результатам разбора могут вноситься уточнения в матрицу ответственности. Принцип «один Accountable на процесс» должен соблюдаться неукоснительно. При временном отсутствии ключевого сотрудника (отпуск, больничный) его роль Responsible или Accountable передаётся заместителю по приказу или распоряжению руководителя отдела с обязательным информированием всех заинтересованных сторон.

5. Показатели эффективности, отчётность и контроль исполнения

5.1. Ключевые показатели эффективности (KPI) отдела

Эффективность работы отдела продаж и клиентского сервиса «Баржоми логистик Москва» оценивается по следующим основным KPI: объём продаж (в натуральном и денежном выражении) по новым и действующим клиентам; количество привлечённых новых клиентов за период; процент выполнения плана продаж; средний срок обработки входящего обращения (целевое значение устанавливается приказом); процент заказов, исполненных в согласованные сроки; уровень удовлетворённости клиентов (NPS или CSAT); количество и доля обоснованных претензий; процент удержания ключевых клиентов. Каждый показатель закрепляется за конкретной ролью по матрице RACI. Руководитель отдела несёт Accountable за достижение совокупных показателей отдела. Менеджеры по продажам и специалисты клиентского сервиса несут Responsible за свои индивидуальные и командные метрики.

5.2. Система отчётности и периодичность контроля

Руководитель отдела продаж и клиентского сервиса еженедельно предоставляет коммерческому директору (или генеральному директору) сводный отчёт о выполнении плана продаж, статусе ключевых сделок, количестве и характере претензий, а также о соблюдении SLA по обработке обращений. Менеджеры по продажам ежедневно фиксируют результаты работы в CRM-системе (количество звонков, встреч, отправленных КП, заключённых договоров). Специалисты клиентского сервиса ведут учёт входящих обращений, заказов и претензий с указанием времени реакции и результата. Ежемесячно проводится анализ выполнения KPI с разбором отклонений и разработкой корректирующих действий. Результаты анализа используются для актуализации матрицы ответственности и должностных инструкций при необходимости.

5.3. Контроль соблюдения матрицы ответственности

Контроль соблюдения матрицы ответственности осуществляется руководителем отдела продаж и клиентского сервиса на постоянной основе, а также коммерческим директором в рамках регулярных управленческих совещаний. При выявлении систематических нарушений распределения ролей (дублирование, «провисание» задач, принятие решений без Accountable) руководитель отдела обязан провести разбор с сотрудниками и при необходимости инициировать дисциплинарные меры в соответствии с внутренними правилами. Раз в квартал проводится выборочная проверка процессов на соответствие матрице. Результаты проверки фиксируются в акте и доводятся до сведения сотрудников. Положительная практика соблюдения матрицы учитывается при оценке эффективности и премировании сотрудников.

5.4. Корректирующие действия и развитие компетенций

При систематическом невыполнении KPI, связанных с зонами ответственности по матрице RACI, руководитель отдела разрабатывает план корректирующих действий, который может включать дополнительное обучение, перераспределение нагрузки, изменение процессов или уточнение матрицы. Сотрудники отдела продаж и клиентского сервиса обязаны проходить обучение по работе с матрицей ответственности при приёме на работу и при существенных изменениях документа. Рекомендуется проводить внутренние разборы сложных кейсов (lost deals, крупные претензии) с фиксацией, какая роль сработала неэффективно, и внесением улучшений. Такой подход позволяет непрерывно совершенствовать как саму матрицу ответственности, так и операционные процессы компании в сфере доставки бутилированной воды и логистики.

6. Заключительные положения

6.1. Порядок утверждения и введения в действие

Настоящий документ утверждается приказом генерального директора «Баржоми логистик Москва» и вступает в силу с даты, указанной в приказе. С момента введения в действие все предыдущие версии матрицы ответственности отдела продаж и клиентского сервиса утрачивают силу. Руководитель отдела обязан в течение трёх рабочих дней с даты утверждения ознакомить всех сотрудников отдела с документом под подпись. Ознакомление новых сотрудников производится в первый рабочий день. Документ хранится в электронном виде в корпоративной системе документооборота и в бумажном виде у руководителя отдела. Контрольный экземпляр хранится в отделе кадров или у ответственного за локальные нормативные акты.

6.2. Порядок внесения изменений

Изменения и дополнения в матрицу ответственности вносятся по инициативе руководителя отдела продаж и клиентского сервиса, коммерческого директора или генерального директора. Основаниями для изменений являются: изменение организационной структуры, появление новых процессов или продуктов, результаты анализа эффективности, рекомендации по итогам аудитов и проверок. Проект изменений согласовывается с заинтересованными подразделениями и утверждается приказом. После утверждения новой версии все сотрудники отдела повторно знакомятся с документом. Версионность матрицы должна сохраняться для возможности ретроспективного анализа.

6.3. Связанные документы и ответственность за актуальность

Настоящая матрица ответственности применяется совместно с должностными инструкциями сотрудников отдела продаж и клиентского сервиса, положением об отделе, регламентами работы с клиентами, регламентами обработки заказов и претензий, а также с политикой в области качества и клиентского сервиса «Баржоми логистик Москва». Ответственность за поддержание документа в актуальном состоянии несёт руководитель отдела продаж и клиентского сервиса. При выявлении противоречий между матрицей и другими локальными актами приоритет имеет документ, утверждённый более поздней датой, либо документ более высокого уровня (приказы генерального директора). Все сотрудники обязаны незамедлительно сообщать руководителю отдела о выявленных несоответствиях или пробелах в распределении ответственности.

6.4. Заключительные нормы

Неисполнение или ненадлежащее исполнение требований настоящей матрицы ответственности рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и может повлечь применение мер дисциплинарного воздействия в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и внутренними правилами «Баржоми логистик Москва». Документ является внутренним локальным нормативным актом и не подлежит разглашению третьим лицам без разрешения руководства. При реорганизации, изменении наименования или ликвидации отдела положения матрицы применяются до момента утверждения нового документа либо до исключения соответствующих процессов. Руководство компании оставляет за собой право пересматривать подходы к распределению ответственности в целях повышения эффективности бизнеса в сфере доставки бутилированной воды, логистики и оказания транспортных услуг.