Введение

Аннотация.

Курс Организация и контроль рабочего процесса решает ключевую проблему руководителей — хаос в управлении задачами отдела, когда задачи решаются по мере поступления, важные пропускаются, время тратится на неважное, а сотрудники не выполняют поручения в срок. В условиях постоянно меняющейся среды, где наряду с планируемыми задачами всегда возникают регулярные процедуры и непредвиденные поручения, наведение порядка становится прямой обязанностью каждого руководителя. Без этого компания несет убытки, а карьера руководителя останавливается из-за постоянного стресса и невыполненных целей. Курс построен на реальном опыте управления на предприятиях Газпром Нефть и нефтехимических заводах и дает практические инструменты: таблицу задач, алгоритм из 5 вопросов, виды контроля, Asana, роботы Bitrix24 и платформу с драйверами.

Цель курса.

После прохождения курса вы сможете выстроить системный процесс планирования задач, постановки их подчиненным и контроля выполнения, обеспечивая достижение целей отдела кратчайшим путем с минимальными потерями времени и ресурсов.

Для кого этот курс.

Курс будет полезен руководителям отделов и подразделений в средних и крупных компаниях, владельцам бизнеса, которые хотят эффективно делегировать и контролировать работу команды, менеджерам среднего звена и специалистам по персоналу. Особенно актуален для тех, кто работает в динамичных производственных или творческих средах с большим количеством непредвиденных задач, как на нефтеперерабатывающих заводах или в компаниях уровня Газпром Нефть.

Курс не подойдёт для индивидуальных специалистов без подчиненных, фрилансеров, которые не управляют командой, или тех, кто ищет только узкие технические инструкции по конкретному ПО без погружения в управленческие практики, психологию команды и реальные кейсы из производства.

Планирование задач отдела

В работе любого руководителя всегда присутствует хаос в управлении задачами. Задачи возникают из целей, регулярных процедур и постоянно меняющейся среды. Без наведения порядка руководитель и команда приходят к целям извилистым путем, что приносит убытки компании. Прямая обязанность руководителя — видеть, чем занимаются сотрудники, определять приоритеты, исключать ненужное и следить за сроками. Только при порядке в задачах можно прийти к цели кратчайшим путем и быть эффективным.

Выделяйте три вида задач. Первый вид — планируемые задачи, которые вытекают из поставленных целей на год, квартал, месяц и неделю. Второй вид — регулярные задачи и процедуры, которые выполняются постоянно. Третий вид — непредвиденные задачи, которые возникают из-за изменений окружающей среды. Разделение помогает правильно распределять внимание и ресурсы, а также понимать, какую долю работы можно предвидеть в зрелой организации.

Процесс постановки цели и планирования задач нельзя разрывать во времени. Поставили цель с руководителем — сразу садитесь и набрасывайте на бумагу или в таблицу задачи, которые нужно выполнить для её достижения. То же самое делайте с подчиненными: поставили цель на неделю — сразу просите набросать план. Так выстраивается причинно-следственная связь в голове: вот цель, вот шаги к ней. Это исключает хаос повседневной работы.

Реальный пример из практики технолога на нефтехимическом предприятии. Цели на квартал: обеспечить растущий план производства, заменить уходящую в декрет сотрудницу, провести импортозамещение присадки. Сразу после согласования целей с руководителем технолог садится и расписывает задачи по неделям: поручение на расчет потребностей в реагентах, заявка на поиск сотрудника с контролем 20 собеседований, совещание с МТО и лабораторией по новым присадкам. Таблица показывает загрузку, позволяет передвинуть задачи и понять, когда будет перегрузка.

К планируемым задачам всегда добавляйте регулярные действия — отчеты, совещания. Критически оцените итоговую таблицу по времени. Плюс к этому всегда будут возникать непредвиденные задачи — это нормально. В зрелой организации доля планируемых и регулярных задач выше, работа спокойнее. В творческих компаниях, как Газпром Нефть, процент непредвиденных может достигать 50 %, но таблица помогает не потерять ни одну задачу и договариваться с руководителем о приоритетах и переносах сроков.

Таблица задач как основной инструмент управления

Ежедневник не подходит для управления задачами в XXI веке. Листочек переворачивается, задачи теряются, нет общего обзора пула задач отдела. Самое простое и эффективное решение, которое используют опытные руководители, — таблица задач. Она должна быть всегда под рукой и просматриваться каждое утро.

Структура таблицы проста и обязательна: четкая формулировка задачи с критериями качества и ожидаемым результатом, срок выполнения, ответственный, формат отчета, отметка статуса (выполнена, в работе, отложено, актуально/не актуально). Такая таблица собирает всю информацию в одном месте и позволяет видеть историю выполнения.

Алгоритм работы с таблицей: каждое утро просматривайте её. При постановке любой цели сразу добавляйте задачи по её достижению. Регулярные задачи забивайте заранее. Непредвиденная задача возникла — сразу записывайте, не тяните. Только тогда в одном месте будет полная картина, и вы сможете обсуждать загрузку с руководителем и подчиненными.

Таблица помогает договариваться с руководителем: когда он приносит новую задачу, открываете таблицу, смотрите текущую загрузку, меняете приоритеты, переносите сроки или отменяете старые задачи. То же самое происходит с подчиненными. Таблица становится инструментом совместной работы и основой для обсуждения плановой и фактической загрузки.

Работа с подчиненными и постановка задач

Ключевая причина невыполнения задач — не лень или некомпетентность сотрудника, а неправильная постановка задачи. Подчиненный либо неправильно понял, либо не согласен с задачей. Ваша задача как руководителя — добиться синхронизации мозгов. Люди мыслят по-разному, выделяют главное и второстепенное по-разному, поэтому объяснение должно быть максимально полным.

Пример детальной постановки задачи поиска офис-менеджера. Вместо «нам не хватает офис-менеджера» объясните: почему именно сейчас (мероприятие через месяц, документооборот хромает), какие функции должен выполнять (ресепшен + хозяйственное обеспечение + документооборот), какие личностные качества важны для вхождения в коллектив, какой срок (человек должен быть нанят к середине второго месяца). Чем больше подробностей, тем точнее сотрудник вас поймет и выполнит задачу.

Заводите одну объединенную таблицу на отдел. В ней есть ваши задачи и задачи подчиненных с пометкой «ответственный». Подчиненные должны иметь возможность самостоятельно вносить новые задачи, которые к ним прилетают, и писать отчеты о выполнении. Это обеспечивает совместную работу и прозрачность.

Изобрести хорошую идею и сформулировать задачу — это примерно 30 % успеха. Если задач много и приоритеты не определены, сотрудник перегружается, внимание забивается, и он не может выполнить даже важное. Как руководитель вы должны уметь определять, сколько задач сейчас приоритетных (желательно 2–3 в день), и фокусировать на них внимание команды.

Алгоритм постановки задачи из 5 вопросов

Используйте простой и надежный алгоритм из 5 вопросов при каждой постановке задачи. Первый вопрос — Что именно нужно сделать (конкретные действия и критерии качества). Второй — Кто несет ответственность. Третий — Зачем (польза для компании и личная мотивация сотрудника). Четвертый — Когда (четкий срок). Пятый — Как (инструменты, методы, технология). Когда все пять вопросов проработаны, у сотрудника возникает полное понимание, и вероятность правильного выполнения резко возрастает.

Вопрос «Что» требует максимальной конкретности. «Найти кандидатов» — плохо. «Найти 3–5 кандидатов на позицию офис-менеджера с опытом работы с документооборотом, готовых к собеседованию в течение месяца» — хорошо. Конкретность убирает пространство для домыслов.

Вопрос «Зачем» усиливает мотивацию. Объясните, почему задача важна для компании прямо сейчас и какую пользу лично получит сотрудник (новый опыт, вклад в общий результат, возможность проявить себя). Без этого даже правильно сформулированная задача может выполняться формально.

Вопросы «Когда» и «Как» закрывают последние пробелы. Четкий срок + конкретные инструменты или технология выполнения превращают задачу в понятный и измеримый процесс. После постановки сразу создайте договоренности о контроле — как и когда вы будете проверять промежуточные результаты.

Контроль выполнения задач сотрудниками

Классическая боль руководителя: поставил задачу — сотрудник не выполняет, напоминаешь несколько раз, а узнаешь о проблеме слишком поздно. Три уровня контроля решают эту проблему последовательно. Первый уровень — дедовский блокнот (электронная таблица или заметки). Вы записываете каждую задачу сразу после постановки. Это уже большой рывок, потому что вы сами не забываете и можете периодически проверять.

Второй уровень — современный task manager (Asana, Bitrix24 и аналоги). Задача автоматически появляется у сотрудника, виден статус (взята в работу / выполняется / просрочена), есть комментарии и уведомления. Сотрудник не может «потерять» задачу или сделать вид, что ничего не было. Это космический уровень по сравнению с блокнотом.

Третий, самый мощный уровень — платформа с живыми драйверами (например, Тонус). Драйверы — это реальные люди, которые 24/7 следят за каждой задачей каждого сотрудника. В течение 3 часов после постановки задача должна быть принята или отклонена. Драйвер контролирует взятие в работу, соблюдение сроков и выполнение. При любом отклонении драйвер звонит, пишет, эскалирует руководителю. В результате исполнительская дисциплина растет с каждой неделей, а количество нарушений падает до минимума.

Важный нюанс task manager: через 2–3 недели появляется много красных просроченных задач. 80 % руководителей в этот момент бросают инструмент. Не бросайте. Это момент истины. Именно здесь нужно начинать работать с приоритетами, переносить сроки, отменять ненужное и использовать драйверов, если они есть в вашей системе. Тогда инструмент начинает приносить реальную пользу.

Виды контроля в зависимости от типа сотрудника

Контроль — единственная функция, которую руководитель не делегирует полностью. Существуют три вида контроля, которые нужно применять в зависимости от уровня сотрудника. Контроль по результату подходит для компетентных и мотивированных сотрудников (тип R4). Вы договариваетесь о результате и сроке, а дальше сотрудник работает самостоятельно. Риск минимален.

Промежуточный контроль необходим для сотрудников типа R2 и R3. Они могут начать отклоняться от договоренностей или терять мотивацию на середине пути. Вы проверяете на контрольных точках (понедельник — вторник — среда) и возвращаете в нужное русло. Это поддерживает движение к результату.

Контроль по процессу (по технологии) применяется для новых или менее компетентных сотрудников (тип R1). Любую задачу можно разложить на микро-действия. Вы проверяете соблюдение технологии на каждом шаге. По мере роста сотрудника уровень контроля снижается.

Практический совет: после постановки задачи по 5 вопросам сразу напишите сценарий контроля именно для этого сотрудника. Кто-то требует только финального результата, кому-то нужны еженедельные чек-поинты, а кому-то — ежедневный контроль на первых порах. Адаптивный контроль экономит ваше время и повышает результативность команды.

Общие собрания сотрудников

Как только в компании появляются руководители среднего звена, понимание происходящего у рядовых сотрудников начинает исчезать. Идеи проходят через фильтр руководителей и искажаются. Именно в этот момент нужно начинать проводить общие собрания сотрудников. Рекомендуется делать их еженедельными.

Общее собрание — это не вечеринка, не тренинг и не разбор полетов. Это короткое 30-минутное мероприятие, на котором рассказывают о стратегии компании, дают отчет по подразделениям (что хорошего, что плохого, какие вызовы), делают важные объявления об изменениях стандартов и регламентов. Всё это укладывается в полчаса.

Проводить собрание должен директор компании. Даже если владелец присутствует, он делегирует эту функцию директору и может выступить очень кратко. Главный показатель, что собрание проведено правильно: в конце сотрудники полны энергии и воодушевлены работать. Если люди расползаются вялыми и полумертвыми — что-то сделано неправильно.

Дайте директору четкий регламент: стратегия → отчеты подразделений → важные объявления → завершение на позитивной ноте. Никогда не превращайте собрание в обучающий семинар или публичную порку. Это время для синхронизации всей компании.

Управление компанией с помощью Asana

Asana — мощная платформа для управления компанией. В основном интерфейсе есть кнопка «плюс» для создания задачи, проекта, портфеля или сообщения. Поиск позволяет найти любую задачу по всему аккаунту. Левое меню содержит разделы: Главное, Мои задачи, Входящие, Отчеты, Портфели, Проекты, Цели и Группы.

Раздел «Мои задачи» показывает все задачи, назначенные на вас. Их можно сортировать по секциям «Сделать позже», «Предстоит», «Сегодня» и легко передвигать для изменения приоритета. Недавно появилась возможность просмотра в виде доски. Раздел «Входящие» — это живой центр коммуникации: уведомления, комментарии, выполненные задачи и отчеты по проектам.

В проекте задачи попадают в секции (Входящие, Очередь, Спринт, Завершенные). Одна задача может одновременно находиться в нескольких проектах — это ключевая особенность Asana. В задаче можно указывать приоритет, описание, подзадачи, ответственных, сроки, зависимости. Доступны режимы отображения: список, доска (канбан), хронология (с зависимостями), календарь и панель мониторинга проекта.

В Asana можно фиксировать цели компании и цели отделов, декомпозировать их до подцелей с указанием ответственных и процента выполнения. Есть мобильное приложение для iOS и Android, которое полностью дублирует веб-версию. Руководитель чаще всего работает именно с мобильного устройства: просматривает задачи, отвечает в Inbox и проверяет цели.

Обратная связь в менеджменте

Обратная связь — мощный инструмент формирования нужной модели поведения сотрудника. Процесс состоит из трех этапов: подготовка, непосредственная передача и принятие обратной связи от сотрудника. Подготовка обязательна и никогда не пропускается.

В подготовке определите цель обратной связи (похвалить, пресечь нежелательное поведение или стимулировать изменения). Обратная связь должна быть своевременной — не откладывайте похвалу на две недели. Главное правило — безоценочность: оценивайте поступки и результаты, а не личность человека. Фраза «Ты плохой» вызывает сопротивление, а «Твоя работа в этом отчете недостаточно структурирована» — желание исправить.

Золотое правило: хвалите публично, критикуйте только наедине. Публичная критика разрушает доверие — остальные сотрудники думают «я могу оказаться следующим» и перестают проявлять инициативу. Критика наедине сохраняет лицо и позволяет конструктивно решить проблему.